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<구글, 퀄컴에는 있고, 삼성전자에는 없는 것>

10/16/24 | Views: 228

<구글, 퀄컴에는 있고, 삼성전자에는 없는 것>

이전에 공유했던 글에서 삼성전자의 위기에 대한 답답함을 표현했습니다. 당시 언급했던 문제들은 단순히 ‘정신력’이나 ‘스피릿’ 부족에서 비롯된 것이 아닙니다. 오늘은 그 문제를 조금 더 깊이 들여다보고, 제가 구글과 퀄컴에서 경험했던 의사 결정 체계, 현장 실행 방식, 그리고 그 이후의 보상과 관련된 차이를 통해 삼성전자에 부족한 부분을 논의해보려 합니다.

삼성전자는 대한민국 모든 국민의 자랑이었고, 아직도 자랑입니다. 그래서 더 마음이 아픕니다. 삼성전자가 겪고 있는 문제는 단순히 외부적인 위기나 단기적인 실적 부진이 아닌, 구조적이고 전략적인 문제입니다.

1) 의사 결정 체계: 왜 상명하복식 체계는 더 이상 통할 수 없는가?

상명하복식 의사 결정 체제는 과거에 유효한 방식이었을지 모릅니다. 정보가 고위층에 집중되고, 하위층에서는 그 정보에 기반한 지시를 충실히 따르는 구조가 일반적이었기 때문입니다. 경영진은 정보에 대한 독점권을 가졌고, 이 때문에 그들의 의사결정이 더 지혜롭다고 여겨졌습니다.

하지만 오늘날에는 상황이 완전히 달라졌습니다. 정보의 비대칭성이 크게 줄어들었고, 특히 AI와 데이터 분석 기술의 발전으로 인해 현장의 실무진들이 실제로 더 정확하고 빠르게 시장 변화를 감지할 수 있는 상황입니다. 의사결정 권한이 상부에만 집중되면, 중요한 기회는 이미 지나가버린 후에야 결정이 이루어질 수밖에 없습니다.

구글과 퀄컴에서 제가 경험한 의사결정 구조는 이와 유사했습니다. 중앙에서 전략적 방향을 제시하긴 하지만, 실제 의사결정은 현장에서 실시간으로 이루어지는 경우가 많았습니다. 경영진이 모든 세부 사항을 통제하는 것이 아니라, 실무진들이 상황에 맞춰 즉각적인 대응을 할 수 있도록 권한이 주어졌죠. HQ는 실무진들을 쫓아다니며 배우고, 그들이 어떻게 변화에 적응하는지를 학습합니다. 이를 통해 조직 전체가 더 빠르고 유연하게 움직일 수 있는 체계가 만들어집니다.

그런 상황에서 중앙집권적 의사결정을 잘하기 위해 비서실 류의 집단을 부활하거나 강화하자는 제안은, 삼성전자나 IT 업계의 현실을 모르는 무지한 발상에 불과합니다. 오히려 더 많은 의사결정 권한이 현장으로 내려가야 빠른 실행력과 변화 대응이 가능해집니다.

2) 현장 실행 방식: 52시간 제도의 제약, 그리고 시각의 전환

삼성전자가 52시간 근로제 때문에 경쟁력을 유지하거나 앞서 나가기 힘들다는 이야기가 있습니다. 그러나 이 문제는 직원을 단순히 일을 '시키는' 대상으로 바라보는 시각에서 나온 것이라고 생각합니다. 근로시간이 문제가 되는 것은 일한 시간만큼의 성과로 판단하기 때문이죠.

하지만 일의 결과물이 직원들에게 직접적인 보상으로 이어지는 구조가 된다면, 이러한 제약은 문제가 되지 않을 수 있습니다. 구글과 퀄컴에서는 직원들이 일을 ‘많이’ 해서가 아니라, 일한 결과가 성과로 이어지고, 그 성과가 직접적인 보상으로 연결될 수 있도록 체계가 만들어져 있습니다. 이런 체계에서는 근로시간이 문제가 되기보다는, 직원들이 자율성과 책임감을 가지고 성과를 창출하는 환경이 중요한 것입니다.

“어떻게 하면 52시간만 딱 채우고 퇴근할까?”가 아니라, “어떻게 하면 52시간으로 최대한의 기여를 할 수 있을까?”라는 질문을 던지게 해야 합니다. 이를 위해서는 근로시간의 제한을 넘어서, 직원들이 성과에 대한 책임감을 느끼고, 그 성과가 직접적으로 보상으로 이어지는 시스템과 프로세스를 설계해야 합니다. 직원들이 자신의 업무 성과가 직접적인 보상과 연결된다는 확신이 생기면, 근로시간 제약은 더 이상 문제가 되지 않습니다.

3) 그 이후의 보상: 의견 개진과 의사결정에 대한 참여를 촉진하는 동기부여

보상체계는 삼성전자가 갖고 있는 아이러니한 문제 중 하나입니다. 임원들은 다양한 형태로 주주가 되지만, 정작 일반 직원들은 연봉과 보너스에만 의존합니다. 결과적으로, 직원들은 자신이 회사의 성공에 직접적으로 기여하고 있다고 느끼기 어렵습니다. 이는 결국 회사에 대한 애정을 약화시키는 구조로 이어집니다.

구글과 퀄컴은 모든 직원들에게 RSU(Restricted Stock Units)를 통해 회사의 주주가 될 기회를 제공합니다. 퇴사 후에도 자연스럽게 친정에 대한 애정이 생길 수밖에 없는 이유입니다. 이처럼, 직원들이 회사의 성과와 직접 연결된 보상을 받게 되면, 장기적인 책임감과 주인의식이 더욱 강해집니다.

또한, 보상 시스템은 단순히 인재 유치와 유지의 문제가 아닙니다. 직원들이 회사의 주주가 되면, 그들의 재정적 이익이 회사의 성과에 직접적으로 연결됩니다. 즉, 잘못된 의사결정을 그냥 넘기지 않게 되는 동기부여가 생기는 것입니다. 자신이 보유한 주식과 관련된 결정이기 때문에, 직원들은 더 적극적으로 의견을 개진하게 되고, 어리석은 결정을 방관하지 않게 됩니다.

삼성전자가 직원들이 직접적인 보상과 성과를 연결하고, 잘못된 결정을 막는 구조로 변화해야 합니다. 구글, 퀄컴뿐만 아니라, 삼성전자와 직접적으로 협업하거나 경쟁 관계에 있는 Nvidia, TSMC, 그리고 애플도 모두 RSU 프로그램을 운영하고 있습니다. 보상 시스템의 개선은 장기적인 인재 유치와 유지뿐만 아니라, 조직 내 의사결정의 질을 높이는 중요한 수단입니다. 이를 통해 직원들이 회사의 성과와 직접적으로 연결된 동기부여를 얻고, 회사 전체가 더 나은 방향으로 나아갈 수 있습니다.

삼성전자가 글로벌 시장에서 다시 한 번 도약하기 위해서는 의사결정 체계의 유연성, 현장 실행 방식의 변화, 그리고 그 이후의 보상 시스템 개선이 필요합니다. 구글과 퀄컴 그리고 수많은 국내외 탑티어 회사들이 이미 그러하듯, 권한 위임을 통한 빠른 의사결정, 실질적 동기부여, 그리고 충분한 보상을 통해 다시 한 번 인재들을 빨아들이고 세상을 바꾸는 회사가 되기를 진심으로 기원합니다.

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